作为绩效管理的基础，百安居强调确定集体和个人绩效目标的重要，并确立了制定目标的SMART原则，要求管理人员根据团体和个人的年度目标，将其分解成数个具体的、可行的步骤来实现，即绩效目标必须是：
详细的（S－specific）：表述清晰，以结果为导向，说明要达成的行为标准；
可衡量的（M－measurable) ：可计量的，客观的；
可实现的（A－achievable) ：具有挑战的，可达成的；
适当并现实的（R－relevant &realistic) ：与公司总体目标相一致，实际可达成的；
有时限的（T－time bound）：设定阶段目标及截止日期。
根据SMART原则，每个部门和员工在年初都有了非常清晰的业绩指标和工作目标，绩效评估体系以此为基础进行了重要变革，即把业绩评估标准由传统的五分制改成四分制， 以1分（L）代表员工未达业绩目标，为绩差；2 分（M）代表达到预期目标， 为一般；3分（G）代表部分超出业绩目标，为良好；4分（E）代表大部分超出预期目标，为优秀。假如说公司给你订了4 个目标，如果你有1或2个目标低于预期，那你就是L了。如果这4个目标你全部100％达到了，那你就是M，就是令人满意，目标按公司要求完成了。还有就是G, 即部分但不是全部超过了预期业绩水平，如4个目标中，有一个目标超出了公司的预期；如4个目标中有3个都超出了预期，那么就是E，就是说你的业绩是优秀的。
通过这一岗位目标明确、以结果为导向的绩效管理制度，百安居将薪酬、员工培训和职业发展、合同续签或中止退聘、 及其他涉及员工关系管理的工作，都与员工绩效挂起钩来。（新的）绩效管理制度非常清楚的传达给员工这样一个信息：业绩考核你是L, 很明确你的加薪将是零。你表现不好，我们就会中止你的合同。
但对那些5－10％绩效为L的员工，公司会提供更多的培训。如商场员工的销售技巧不够，或不知道怎样处理客户投诉，我们就会针对他的薄弱项加强培训，同时给员工一个时间表和下一步的改进计划。在预定的时间表内，如果经过3次警告还没有改进，我们就不续签合同了。这样不续签合同是以事实为依据的，可以说服员工，员工也接受这个概念。
4、激励的佣金制度――3个月的滚动提成制。为了建立有效的激励机制，百安居也于2005年开始试行商场佣金制，把商店员工的收入水平与他的销售业绩挂起钩来，上不封顶，业绩越好，奖金越高。这一制度打破了平均主义大锅饭，一开始是在谨慎试行，而且是在不同的地区试用了不同的方案。根据试行结果及时进行了汇总，从2004年7月份开始在全公司实行了统一的商场佣金提成制。
这个制度的实施，受到了商店员工的欢迎。每人每月基本可以根据自身业绩的提升得到更多的收入，而不必等到年终考评时大家根据公司效益拿彼此相差不多的奖金。这一制度也考虑到了其他与业绩目标相关联的因素，如客户对商店员工的满意度。如有客户投诉或客户满意度不高，一定比例的佣金提成将被扣除。佣金提成制使员工做的好就拿的多，有拿一万多的。一个月上千块的提成是很普遍的，甚至有拿到几千块，上万块的。佣金制就真正成了激励机制。
佣金制度实行半年后，正是到了年底业绩考核时间，公司针对这一制度收集了许多员工和管理人员的反馈，并发现了一些急待改进之处：
每月支付员工的佣金波动很大。如果是销售旺季，员工可以拿的非常高，可以把下个月的佣金都做完了，而下个月销售不好就没有佣金了。最典型的是有的月份有商品促销, 负责销售这些促销商品的员工就拿很高的佣金，但因为每次只做部分商品的促销，这样对那些当月没有商品促销的员工就很不公平。
因此，百安居就在2006年初引入了佣金提成制的3个月滚动计划，去除了促销等因素对员工业绩的影响。具体做法是把3个月的滚动销售加起来，按前3个月销售总额的月平均值支付员工的当月佣金。这样既保证了员工收入的相对稳定，同时也使这一制度更为公平，并使管理层和员工自身更能发挥主动，积极努力实现自己的业绩目标。
百安居中国目前的商店总数已达60家，而且还在快速地向预定的战略目标推进。人力资源管理变革只是为百安居中国的业务发展打下了一个良好的基础，人力资源管理体制的升级有也将伴随着公司的发展如火如荼进行，为百安居中国业务的快速发展提供强大的人力资源支撑和持续的前进动力。
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