中外零售业正以复杂的心情，冷眼旁观麦德龙(MetroAG)的“笑话”。
在南通店和深圳店开业后，麦德龙日前宣布，年底前要在广州、郑州和昆明再开3家分店，而这个计划与其年初在中国开10家新店的预期显然相去甚远。
事实上，早在2003年9月份，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵就在上海夸下过海口，称未来3至5年内将投资6亿欧元，在华新开40家新店。其时它们的分店数是18家，然而到今天为止，其在华门店总共不过26家。麦德龙这种不知疲倦描绘蓝图的做法，看起来似乎只是为了让人们尽快忘记那些旧计划。
亏损十年
麦德龙曾经是第一个获得中国政府批准经营的外资零售企业。1995年进入中国后，与上海锦江集团有限公司按照6：4的股权比例成立了合资公司，并将中国区总部设于上海。
与另外一家外资零售巨头家乐福不同，麦德龙刚进来时并没有广泛布点，甚至始终没有进入兵家必争之地的北京和广州。对此，麦德龙内部一位人士向《第一财经日报》透露，这缘于一份“君子协定”——1997年麦德龙接管其“同门兄弟”万客隆在欧洲的零售业务后，为避免“手足”相残，总部高层达成默契，在开拓中国市场时万客隆进入的城市麦德龙不再进入。
因此在长达8年的时间里，麦德龙在中国的“势力范围”一直是东部与中部，而万客隆在南方和北方。直到去年4月份，正大集团成功收购万客隆后，麦德龙才开始制订南下、北上的市场策略，目前其已在沈阳、哈尔滨、深圳等地开店了。
不过，麦德龙对“同门兄弟”的这一义举实际上令自己丢掉了巨大的市场拓展良机。
今年6月初，麦德龙在昆明宣称，将投资1亿元开设其在云南的第一个大型会员制批发商场，这是其在历史上第一次放弃“只买不租”的开店策略。业内认为，目前在中国买地成本越来越高，商业网点也已相当紧俏，麦德龙此举情有可原。但谁能想到，其背后更深层原因则是，在华辛苦耕耘10年的麦德龙一直在承受巨亏之痛。
据知情人士透露，2001年以来，麦德龙中国区划分成四个大区，目前唯一盈利的只有华东区，华北和东北大区一直亏损。据记者了解，目前麦德龙单个卖场一年销售额最多为2亿元,这与其单个卖场年销售额7亿~8亿元的目标相差甚远，与其他跨国零售巨头的业绩相比，也有明显差距。据悉，2003年麦德龙全国总销售额为56.2064亿元，同比增长5.84%；而家乐福为134.3682亿元，同比增长25.65%；沃尔玛为58.5329亿元，同比增长23.50%。
在中国市场的失利也影响了其全球业务的发展。1995年，麦德龙在刚进入中国时还号称是全球第二大、欧洲第一大的零售企业，现在对外则称是全球第五、欧洲第三了。
今年5月份，麦德龙增持了在华合资公司股权后，其持股比例达90％。据业内人士透露，锦江集团之所以突然减持，主要就是不想在没有得到任何回报的情况下再承担16亿元的投资额。
不屑“潜规则”
在40多年发展历程中，麦德龙的经营模式始终“特立独行”——把目标客户定位在单位、企业法人、小零售商等专业客户的仓储式超市上，坚持不服务终端消费者的原则。据零售业专家孙红杰分析，其在华“失利”主要就跟这种模式“水土不服”有关。
“虽然麦德龙的仓储式超市业态几十年来在20多个国家取得了成功，但一些‘潜规则’其实对企业有很大影响。”孙红杰称，将目标锁定专业客户的麦德龙在中国的真正竞争对手已不是沃尔玛、家乐福，而是传统批发商。虽然其客户可以只拥有会员卡并支付现金、不论购货数量多少均享受优惠价，但传统批发商势力强大，其长期积累的人脉资源使其可以轻易处理好与客户的关系，再加上批发业监管并不完善，批发市场常可以回扣返点的招数吸引到大量客源，这样麦德龙在与其竞争时反而没有机会将自己的优势尽情发挥，再加上家乐福、好又多等大型超市持续开发团购业务，并在麦德龙的目标客户群里发展市场，使麦德龙后院着火，面临巨大挑战。
同时，麦德龙为规范采购关系，长期坚持透明发票制，这也成了它在中国发展的绊脚石。据麦德龙内部一位不愿透露姓名的人士介绍，麦德龙因此曾流失不少客户，其成都店开业两个月便遭遇了进货商和消费者的退货，从账面上反映出来的损失就高达100多万元。
据悉，由于麦德龙开具的发票过于“透明”，不好报销、做账和“吃回扣”，常使采购者无法趁机揩公家油。一些为职工办福利的单位负责人在得知只能拿到“透明”发票后纷纷取消了在麦德龙采购的计划，整个公司每年因此少做的生意不下3000万元。
“变通”乏术
就像肯德基卖的鸡的口味要按中国人的需求进行重新调配一样，任何跨国企业来华后都要给自己的水土不服症开一剂药方。如今，固执的麦德龙也不例外。
在德国，麦德龙一直坚持由总部集中采购，再辅以配送中心集中配送，从而降低运营成本。目前，其虽然仍采取总部集中采购，但物流策略却推行供应商直送和通过麦德龙本部配送中心发送并行的策略。为此，2003年其在上海建立了在华首个配送中心，但没想到的是，该中心却成了一个“毒瘤”。
据其一位供应商反映，在没有该中心时，供应商跟麦德龙采购经理谈好价格后，自己会把货送到各个卖场，但现在采购经理跟其谈好价格后，同时也会问他们是否进物流中心。供应商通常将麦德龙的物流价位与自己找运输公司的价位作一对比后再作决定。而这种选择却给麦德龙的采购经理们创造了一个获利空间，据一位知情者透露，麦德龙配送中心沿用了在德国的成本核算方法，一个在上海的啤酒供应商，只要其商品进入麦德龙配送中心，无论是送到上海还是哈尔滨，由于有采购经理跟供应商来商定商品是否进物流中心，所以采购经理为能从供应商处获得更多“返点”，便跟这位啤酒供应商达成交易，送哈尔滨卖场的全部进物流中心，送上海卖场的则直接派送，长此以往，麦德龙物流中心里全部成了远距离商品。
此外，采购经理还与物流部门相关人员“私通”，不计成本地降低商品物流费用，今年上半年麦德龙物流部一名员工因此而被辞退，据悉由于这位员工的“私通”公司损失50万元。据麦德龙内部一人士透露，去年公司物流部门亏损100万元，今年上半年亏损也有200万元之多。
业内人士认为，物流效益的体现是以规模经济为前提的，在德国麦德龙总部集中采购制下物流体系之所以奏效，主要是因其门店较为密集，产生了规模效应。据悉，德国的麦德龙门店超过1700家，从配送中心到门店平均距离少于250公里。而在中国,同一区域内平均送货距离接近500公里，麦德龙的26家店几乎散布于全国各地。
而同样在法国坚持总部集中采购的家乐福，进到中国后却完全改变了策略，将中国市场分为五个大区，各大区各自为政、自行采购，物流体系采用供应商直送，尽可能多地将成本转嫁到供应商身上。事实证明，家乐福目前在中国发展得顺风顺水。沃尔玛虽然也坚持总部集中采购，但其聪明之处在于，始终将根据地盘踞在华南，直到2003年才开始北上，物流成本也一直处于可控范围之内，唯独麦德龙始终徘徊不定，错失良机。