在中国运动鞋服品牌里，有一个异军突起的力量——自从六年前中国动向公司成为Kappa的品牌代理商后，Kappa已成长为中国第三位的运动鞋服品牌。Kappa品牌的快速发展模式，有哪些特色和优势，又有哪些值得学习和借鉴的地方呢？

　　修复：对Kappa的品牌再定位

　　Kappa进入中国之初定位相当模糊。早年代理商李宁公司起初试图用传统的专业性产品线来征服消费者，聚焦专业体育领域，在产品定价等各方面向耐克、阿迪达斯看齐，并与之争夺市场。但由于产品雷同以及品牌号召力有限，他们很快发现这个办法行不通。

　　2004年，尚不知名的中国本土企业中国动向从李宁公司手里购买了意大利著名体育品牌Kappa在中国市场的独家代理权。当时Kappa在中国市场的经营一直处于亏损状态。2005年5月，趁Kappa母公司意大利BasicNet集团现金流状况不佳的有利时机，中国动向买断了Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。当时被人们形容为渠道商反向收购品牌的经典案例。

　　但是，反向收购之后能运作成功吗？

　　从特许使用商转变为品牌拥有者，并实现了对KAPPA品牌的全面控制与经营后，中国动向对Kappa品牌实施了重新定位：把目标指向了一个新的消费群体，其核心客户是18～30岁的年轻人，要建立“运动、时尚、性感、品位”的时尚运动品牌形象，用鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标识，差异化地增强品牌识别性。这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的，避开了运动服装市场主导品牌的市场压力。

　　品牌重新定位后，产品和研发体系也必须相应的调整。Kappa之所以受到年轻消费群体的青睐，在很大程度上源于其对色彩的理解和把握。

　　“定位大师”里斯和特劳特首先提出了品牌再定位的概念。所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。Kappa无疑在被反向收购之后完成了一次品牌再定位过程。

　　掌控：品牌买断模式

　　中国动向之所以能够在短时间内异军突起，其中一个很重要的原因就是其在发展过程中买断了Kappa品牌的中国市场使用权。构建商业模式中很重要的一点就是“提升竞争门槛，掌控他人不可复制的核心资源”，而这又是企业风险投资的关键支撑点。只有掌握了不可复制的能力，企业才能构建竞争门槛，从而拥有高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

　　品牌就是一种核心资源。中国动向发展过程中关键的一点就是：当Kappa母公司遇到问题、业绩下滑之后，中国动向果断向摩根士丹利融资3800万美元，取得了Kappa在中国市场的使用权。很多中国企业正是因为没有掌握核心资源，尽管可能赚取一时的利润，最终还是难以摆脱为他人做嫁衣的尴尬境地。中国动向在取得Kappa品牌核心资源之后，得以长期控制其中国业务，将命运掌握在自己的手中。可以说，Kappa中国之所以能够把李宁公司旗下的一个“鸡肋”业务，变成一个价值30亿元的企业，其根源就在于中国动向身份的改变，对品牌控制力的彻底掌握，由此也体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

　　在中国市场占据主动之后，中国动向又将目光瞄准了亚洲时尚的前沿——日本。2008年4月，中国动向收购了拥有Kappa品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司。这充分体现了Kappa“单一品牌国际化，区域多品牌”的品牌管理模式。中国动向计划发展成国际化的单一品牌，正是占有其90%以上销售收入的Kappa品牌。而Phenix公司不仅拥有Kappa品牌在日本的所有权和经营权，也是Kappa品牌在全球的三个所有者之一。此外，旗下更有滑雪运动品牌“PHENIX”。这些条件皆与中国动向的战略目标相吻合。收购Phenix之后，中国动向也在其国际化征程上走出了第一步。

　　简单：“轻公司”奔跑

　　Kappa打造了一个与李宁类似的“轻”公司模式，这让Kappa能够保持较高的毛利率，并在短时间内形成庞大的经销网络。

　　中国动向董事局主席陈义红坚持独特的轻资产运作：不做加工，只做设计、下订单；不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转。中国动向在国内市场的资金周转天数为23天，存货周转天数为42天，陈义红表示：“这些都远远低于国内同业的平均水平。”

　　另一方面，为了使销售渠道也变“轻”。中国动向不设任何大区经理，通过经销商管理全部店铺，对经销商的市场也不做太多干预，仅在部分区域设立为数不多的直营店。

　　中国动向还借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，极大地刺激分销渠道的快速拓展。

　　协调：让渠道差异化共赢

　　改变品牌定位之初，经销商普遍对Kappa新产品缺乏信心。Kappa为了让经销商接受全新的产品，做出了一个重大的决定：改赊销模式为代销模式。这相当于库存风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次渠道创新，Kappa新产品得以全面上市。

　　中国动向发现：电子商务是大势所趋，但电子商务会引起与传统渠道的冲突。于是，中国动向采用了以下策略避免渠道冲突：首先，线上和线下渠道进行分工协作，通过厂家自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域限制。其次，让线下的渠道商成为中国动向网络商城的线下延伸，同一区域的消费者网上购物，实际上是本区域渠道商提供的产品。这在一定程度上实现了线上线下渠道的合理分工，减少了线上、线下渠道之间的摩擦。

　　杜拉克曾经说过：“今天企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中国动向成功的背后，勾勒出一条清晰的商业模式。从品牌代理经营到品牌反向收购，从品牌终端经营到品牌收购扩张，轻公司发展模式……一系列商业模式上的创新形成了一个完整的盈利链条。中国动向模式的成功不仅值得服装企业认真品味，对于其他行业也有不小的示范意义。